从零设计 B2B 伙伴/渠道计划：先判断是否就绪，再定动作…

当用户提到搭建伙伴计划、渠道计划设计、启动渠道、伙伴生态计划，或询问是否已准备好做伙伴时，用于从零设计整体架构并产出可交给财务、法务、销售的决策记录。

适用场景

解决思路

1. 先访谈，每次只问一个问题，尽量给多选答案；用户已给出答案的问题跳过。
2. 问业务是 B2B 还是 B2C；消费品业务（经销商、加盟、大使模型）部分设计确实不同，见 references/b2b-b2c-contrast.md。
3. 问伙伴将销售或影响的产品的 ACV 或价格点。
4. 问直销动作是否已可复制、产品市场契合是否已验证，证据是什么。
5. 问毛利率是多少，其中多少可用于资助伙伴补偿。
6. 问是否已有非正式伙伴（代理、集成商、顾问服务你的客户），或是否有人主动找你合作。
7. 问谁日常拥有该计划，汇报给谁。
8. 问已承诺资源：专职人头、预算、具名高管赞助人。
9. 问直接销售代表在伙伴参与的 deal 上今天如何计酬——中立、惩罚还是未定义。
10. 问成功意味着什么、首个伙伴来源结果最迟何时落地；命名指标（收入份额、pipeline、覆盖）、日期和届时评判人。
11. 问要今年一次性胜利还是复利资产；二者皆合法，会选出不同动作。
12. 问在该资源下努力上限——owner 每周小时数、常设人头是否可资助、设计多少必须保持可逆。
13. 将最后三个答案带到第 4 步动作菜单重排，不要重问：两个季度内的硬日期删除 reseller 和 services-SI（都无法那么快产生收入）；复利授权提升 technology 伙伴和 reseller 覆盖；今年就要一个数字提升 referral；无可资助常设人头再次删除 reseller 和 services-SI，一人团队只剩 referral 加最多一个 integration。
14. 运行访谈，收集 readiness gate 和架构依赖的所有答案。
15. 应用 readiness gate；四个 disqualifier 任一成立，诚实答案就是 not yet：直销不可复制或指望伙伴修复增长问题；ACV 太低无法资助人力密集型伙伴工作（极低 ACV 最多支持 referral-only，reseller/SI 需要远更多）；毛利率无法资助伙伴 margin；无具名高管赞助人。说明并命名必须改变什么以及仍适配的更轻动作（如有），然后停止。完整 gate 见 references/readiness-and-failure-modes.md。
16. 在任何厂商要求前写伙伴价值主张：一句话回答伙伴能得到什么，加背后经济形态。计划必须先给（清晰赚钱方式、培训、交易保护、厂商 air cover），才能要（专职销售、认证、注册纪律）。写成 Partner Hypothesis（1-2 页），命名目标伙伴类型、为何参与、预期经济，并在其上面建设任何东西前用 2-3 个真实潜在伙伴验证。
17. 在任何伙伴画像工作前选择伙伴动作（motions），从菜单中按每单位努力回报排序——不按天花板，也不按最便宜优先。向用户说出顺序，然后选最小可行集，不是每个动作。五条轴都要读：efficiency: referral > technology > services-SI > reseller；effort: reseller > services-SI > technology > referral；value ceiling: reseller > services-SI > technology > referral；time-to-effect: reseller > technology > services-SI > referral；compliance cost: reseller > services-SI > technology == referral（平局理由：technology 和 referral 都不产生合同 margin 承诺或第三方交付责任，且都可一段话终止）。
18. 逐动作权衡 Referral——近零常设努力：一条佣金规则、一个链接或表单、一个跟踪字段；买温暖介绍进入你已知如何销售的账户；天花板低，不增交付能力；默认第一级，除非约束删除它。
19. 逐动作权衡 Technology——四分之一工程投入，然后常设维护义务，不支付 margin；买持久面：集成在发布推动停止后持续产生联合账户和留存；轻动作中最慢到第一笔收入，所以需要访谈中的复利授权来自证。
20. 逐动作权衡 Services-SI——赋能内容、交付质量门槛、常设伙伴经理时间；买你没招的交付能力，解锁卡在实施的 deal；仅在实施是真实购买障碍时值得；不是的话就是白买协调。
21. 逐动作权衡 Reseller——常设工作：协议、margin 表、订单流、交易注册、冲突政策、直销计酬中立、转售条款法务签署；买覆盖——你无法直接到达的细分和地理——最高天花板和最长前置期；最难逆转：解除意味着重新签署已签协议。
22. 注意这个顺序饿死 reseller 和 services-SI：二者同时位于价值天花板和努力线顶部，因此比率让它们每轮最后。只遵守 efficiency 线的计划会永久停在 referral 计划：直达无法到达的覆盖和解锁停滞实施的交付能力都买不到。
23. 当达到具名细分或地理是计划明确目标且常设人头已资助时，将 reseller 提升到轻动作之上。当实施在输单或停滞 deal 中是具名原因时提升 services-SI，而不是仅存在 SI 关系时。二者都不因野心提升，也不赢得它天生会输的比率。
24. 约束删除行而不是降级它们。被删除的动作写到 spec 的 Motions 行并注明重新开放的触发：ACV 无法资助伙伴自身销售成本直接删除 reseller 和 services-SI；产品因合同或技术原因不可转售删除 reseller；无可资助常设人头两者都删。
25. 该顺序是默认不是法律：根据上下文和执行者重新排序：已服务你客户的 agency 或 SI 将 services-SI 提升到顶，因为招募努力已花掉；已有平台市场关系同样提升 technology；一人团队坍缩为 referral 加最多一个 integration。
26. 用 build/sell/service 类型学和 influence/transact/retain 透镜排序边缘候选。Ideal Partner Profile 细节稍后，在选定的动作内，正式打分画像等到招募量需要时再做。见 references/decision-sequence-and-frameworks.md。
27. 在决定是否分层以及差异化为了什么之后再设计层。层只在边界有可度量变化时存在，criteria 和 benefit delta 成对设计：有 criteria 无 benefits delta 是无人玩的排行榜；有 benefits delta 无 criteria 是披着 logo 的偏袒。
28. 把层数、criteria 和 benefit 设计交给 mbfinotti/partnerships-skills@partner-tiering；这里只决定是否分层以及差异化目的。小或新计划两个层是正确直觉，四个通常是虚荣，但该技能根据伙伴基数设定数量。不要在此固定数字，否则已签伙伴协议会被重新签署。
29. 也不要在此按效率给层数排序，因为本页第二个顺序会与那个技能从你尚不知道的基数推导的顺序矛盾。
30. 设定计划级经济信封：伙伴 margin 必须来自伙伴从你手上接走的成本（如果你为本来自己会做的工作付 margin，你什么也没买到），总计划成本必须落在毛利率内。在此处而非以后中和直销在伙伴 deal 上的计酬。逐伙伴建模交给 mbfinotti/partnerships-skills@partner-economics。见 references/economics-and-benchmarks.md。
31. 固定治理：具名 owner 和汇报线，以及在第一个销售伙伴签约前写好交易注册/渠道冲突政策，而不是第一次纠纷后。从业者主张早期汇报 CEO，因为销售负责人下属会给一个 2-3 年成熟的职能强加季度视野。规则细节交给 co-selling 和 conflict 技能。
32. 设计时设定成功视野：year 1 只看领先指标（激活伙伴、首次注册 deal、首次 deal 时间），year 2 看伙伴来源 pipeline，year 3 看实质收入份额。该领域最常见结构错误是用直销 30-90 天周期评判渠道；视野决定是架构的一部分，现在做。测量系统交给 mbfinotti/partnerships-skills@partner-performance。
33. 逐节呈现架构——每节 2-3 个候选方案带取舍和明确推荐——每节获得用户确认后再进入下一节。在专业协作格式适配处，按其文件排名顺序提出（每协调小时买到证据），先做 partner-hypothesis 验证，见 references/collaboration-formats.md。
34. 每节明确批准后，产出 Program Architecture Spec 并按通过阈值检查，迭代直到通过；若无架构通过，建议不启动并记录原因。
35. 如果 harness 有持久记忆，记住已批准架构的关键决策、经济信封和 gate 答案，后续战术运行（分层、赋能、绩效）从它们开始而非重新访谈。
36. 交付 Program Architecture Spec 作为决策记录，包含字段：Readiness（直销证据、ACV 带、毛利余量、具名高管赞助人）、Partner value（一句话价值主张+验证记录，2-3 个具名潜在伙伴及各自确认或矛盾了什么）、Motions（referral/reseller/services-SI/technology 中哪些、为何各自、为本用户重排后选择的效率顺序；被约束删除的动作及重新开放触发）、First cohort（目标规模约 10、资格门槛：能力/产能/覆盖/承诺、每个伙伴的激活里程碑）、Tiers（是否分层+差异化目的；数量由 partner-tiering 设定，或写 no tiers - revisit when <condition>）、Economics（每动作补偿形态、计划成本信封 vs 毛利率、直销计酬中立声明）、Governance（owner+汇报线、交易注册/冲突政策状态，在第一个销售伙伴前写好）、Horizon（year1 领先指标、year2 pipeline 预期、year3 收入份额目标、审查节奏和评判人）。
37. Spec 规则：每行都带理由——两个层因为唯一动作是 referral 且第三个边界没有可度量变化 可审查，裸层数不可。
38. Spec 规则：验证记录不可选。从未见过真实潜在伙伴的伙伴价值主张只是猜测；spec 必须命名在谁身上测试过以及发生了什么。
39. Spec 规则：spec 有通过阈值。经济必须落在毛利率内，伙伴价值主张必须经受 2-3 个真实潜在伙伴接触，必须存在具名高管赞助人。迭代动作、层或经济直到三者成立；若无架构通过，建议不启动。
40. 诊断现有计划：用户带着运行中的计划来（我们有 200 个伙伴但没收入）时，先诊断结构再谈战术。下表多行通常同时适用；它是查找表，所以修复顺序在此说明而非由行序暗示：efficiency: horizon reset > conflict and registration policy > activation over recruitment > funds mechanics > comp neutrality > tier rebuild；effort: comp neutrality > tier rebuild > activation over recruitment > conflict and registration policy > funds mechanics > horizon reset；value: comp neutrality > activation over recruitment > conflict and registration policy > tier rebuild > funds mechanics > horizon reset；compliance cost: tier rebuild == comp neutrality > conflict and registration policy > all others（平局理由：每个都重新打开已签工具——一个是伙伴协议，另一个是代表 comp plan——且没有第二次修订不能回滚）。
41. 解释：重置 horizon 领先，因为它花一次领导对话，并阻止计划在任何其他修复落地前被杀。Comp neutrality 是最高价值修复但仍不是第一：它是年中 comp 变更，慢且政治昂贵。根据用户重排——已有中立 comp 的计划删除该行，单层计划删除 tier rebuild。
42. 症状表：许多签约伙伴很少活跃 → 先查结构原因：追踪招募而非激活；伙伴价值主张从未验证。
43. 症状表：伙伴无视层晋升 → 装饰性层——边界无可度量变化。
44. 症状表：计划资金无人认领 → 市场发展基金与交易注册分开设计，认领摩擦。
45. 症状表：伙伴停止注册 deal → 厂商在注册 deal 上竞争（house accounts）；冲突政策事后才写。
46. 症状表：直销阻止伙伴 deal → 计酬惩罚伙伴参与——架构决策，不是行为问题。
47. 症状表：计划在月 6 失败 → 视野错误：用直销周期评判；把期望重置到 year1/2/3 阶梯。
48. 症状表：伙伴经理过载 → 组合远超可持续范围；计划在激活前就扩大招募。
49. B2B 和 B2C 相同：在扩大招募前深挖一个小的首批队列；在设定任何数字前从伙伴侧建模经济；有吸引力的经济 offer 而非营销才是招募关键。
50. B2B 和 B2C 不同：特许经营的法律工具和独家区域；第一天文档深度：特许经营详尽，B2B SaaS 刻意最小；消费者计划的销售点归因 vs B2B 的多月 pipeline 归因；面向消费者的经销商独有的前线心智份额/可发现性要求。见 references/b2b-b2c-contrast.md。

适用边界 · 注意事项

• 不用于改造已存在计划内部的分层——那应使用 mbfinotti/partnerships-skills@partner-tiering。
• 当直销动作尚不可复制、或指望伙伴计划修复增长问题时，不要启动计划——readiness gate 会判 not yet。
• 当 ACV 太低无法资助人力密集伙伴工作、毛利率无法资助伙伴 margin、或没有具名高管赞助人时，不要启动完整计划（最多 referral-only）。