PM 升 Director 过渡期：按 preparing…

当你在 PM 向 Director 过渡中需要根据所处阶段和具体摩擦获得实用、非泛化的领导力教练时使用。

适用场景

解决思路

1. 使用 Altitude & Horizon Framework 作为底层模型（见 skills/altitude-horizon-framework/SKILL.md）：用 Altitude（scope）与 Horizon（time）两个变化轴、Waiter vs. Restaurant Operator 区分、四个 transition zones（Thinking Altitude、Persona Shift、Hero Syndrome Recovery、Direction Creation）和命名 failure modes（Hero Syndrome、Allergic to Process、People-Pleaser Leadership、Instant Gratification Trap）来诊断并命名实际问题。
2. 使用 workshop-facilitation（见 skills/workshop-facilitation/SKILL.md）作为默认交互协议：给出 session heads-up 与 entry mode（Guided、Context dump、Best guess）；一次问一个问题并用 plain-language prompts；显示进度标签如 Context Q1/3；处理 interruption 与 pause/resume；决策点给编号推荐；提供编号 quick-select 选项，必要时包含 Other (specify)。
3. Step 0 会话开始：让用户三选一：1 Guided——逐个问问题并根据回答构建推荐（多数情况推荐）；2 Context dump——先分享情境，直接进入教练；3 Best guess——不提供信息，直接给最常见 transition 情况（newly landed Director，0–3 个月）的最高价值建议。
4. 若调用时已有技能名后的文本、粘贴的 context dump 或附加的 ARGUMENTS: 行，视为已回答，直接使用并跳过已覆盖内容，不要重复问。
5. 输入收集：最好了解你在 PM-to-Director 旅程的位置；也有用：org context（团队规模、你会 report 给谁）和具体 friction。
6. 问 Question 1（Q1/3）：“Where are you in the PM-to-Director journey?” 并让用户四选一：1 Preparing to make the leap；2 Interviewing for Director roles；3 Newly landed；4 Recalibrating；或直接描述情境。
7. 若用户为 Preparing：问 Q2/3 最想弥补的 gap，四选一：1 Thinking altitude；2 Stakeholder navigation；3 Strategic narrative；4 Direction creation。再问 Q3/3 runway，三选一：1 6+ months out；2 3–6 months；3 Actively applying。根据组合交付 3–5 条编号、针对性建议；例如 gap=Strategic narrative 且 runway=3–6 months 时：
8. Preparing 建议 1：重构 1-on-1 对话，从报告战术进展转为问战略问题：“How does my work connect to what the business is trying to do this year? What's the organizational context I'm not seeing?” 这同时建立战略思考肌肉并向经理发送 readiness 信号。
9. Preparing 建议 2：现在就建立 cascade 习惯。从最近 QBR 或 all-hands 选一个公司优先事项，写一页 translation：你的团队工作如何连接？非正式分享给经理。练习此技能不需要许可。
10. Preparing 建议 3：审计你的 Hero Syndrome。跟踪接下来两周：你多常跳进去解决别人本可通过你的教练解决的问题？救援与发展的比例是 Director readiness 的领先指标。
11. Preparing 建议 4：不要在仍是 PM 时过度索引 Director thinking。最常见错误是花太多精力在 altitude/horizon 思考而牺牲当前角色。完整扮演 PM 角色；Director readiness 会体现在工作质量，而不是表演高于职级。
12. 若用户为 Interviewing：问 Q2/3 面试情境，三选一：1 Internal promotion；2 External search；3 Both。再问 Q3/3 最想准备的方面，四选一：1 Internalizing the framework；2 Building my stories；3 Practicing responses；4 Identifying my gaps。根据组合交付建议；例如 external + practicing responses 时：
13. Interviewing 建议 1：把 altitude-horizon-framework 当作学习会话来精读，不只阅读；每节后暂停并回答：“Where have I operated at this altitude or horizon in my own work? What's my story here?” Four Transition Zones 和 Named Failure Modes 几乎直接映射常见 Director 面试问题。
14. Interviewing 建议 2：把这个 advisor 当模拟运行；即使已在面试，也走 Branch 1（Preparing）。它浮现的发展动作正是面试官探查的肌肉；若做不了练习，说明还没建立答案。
15. Interviewing 建议 3：每个 transition zone 建一个故事；四个 zone 各至少一个具体故事。用 zone 名称作结构：“Here's a time I had to shift my thinking altitude... here's what triggered the persona shift... here's when I had to create direction rather than wait for it.” 面试官会立刻识别这种自我觉察。
16. Interviewing 建议 4：用 Director 语言重述 PM 战绩。不要以 “I shipped X” 开头；以 “The strategic question my team was facing was [X]. Here's how I thought about the portfolio tradeoff.” 开头。把 feature 或 outcome 当证据，不是标题。
17. Interviewing 建议 5：诚实准备 gap 问题。若没管理直接下属、没管预算或没在 portfolio 层级运作，不要回避；最强答案是：“Here's the gap, here's how I've been developing toward it, and here's what I'd focus on learning in the first 90 days.” 诚实加计划明显优于回避。
18. 若用户为 Newly landed：问 Q2/3 当前最紧迫挑战，四选一：1 Still thinking like a PM；2 Hero Syndrome；3 Direction is unclear；4 Stakeholder shift。再问 Q3/3 团队情况，三选一：1 Inherited an established team；2 Building a new team；3 Mixed。根据组合交付建议；例如 direction unclear + inherited team 时：
19. Newly landed 建议 1：本周跑 Cascading Context Map。不要等上方完美清晰；取最近听到的公司优先事项（QBR、all-hands、经理 stated objectives）向下翻译：对你的 business unit、portfolio、团队具体 accountabilities 意味着什么？写一页，分享，学到更多后修订。
20. Newly landed 建议 2：立即重构 1-on-1。多数继承团队会用 1-on-1 向你简报 feature status 和战术优先级；重定向：“I want to understand how each of your products connects to the business goals I'm accountable for. Help me see the through-line.” 从第一天建立 altitude。
21. Newly landed 建议 3：向团队明确命名模糊性。不要假装拥有你没有的清晰度；说：“I'm still building my picture of where leadership wants us to go. Here's my best current translation. I'll update it in two weeks.” 团队宁愿要诚实部分上下文，也不要沉默。
22. Newly landed 建议 4：在理解前抵制重组冲动。继承团队时本能是重组流程和结构以反映你的想法；等 60–90 天，先理解什么在运作以及为什么，再改变。房间里的猴子不总是错的——有些建了这家公司。
23. 若用户为 Recalibrating：问 Q2/3 核心 friction，四选一：1 I'm still acting like a PM；2 My team isn't performing；3 My executive relationships aren't working；4 I don't have portfolio clarity。再问 Q3/3 已在 Director 角色多久，三选一：1 Under 1 year；2 1–2 years；3 2+ years。根据组合交付建议；例如 still acting like a PM + 1–2 years 时：
24. Recalibrating 建议 1：精确命名 Hero Syndrome 模式。跟踪接下来两周：多少时间用于解决问题 vs 发展解决问题的人？多数此模式 Director 在 60–70% IC 工作，目标接近 20%。
25. Recalibrating 建议 2：识别什么让你留在其中。通常是：(a) 你比团队更信任自己的判断；(b) 团队还没发展到能独立拥有事情；(c) 你收到奖励信号（表扬、曝光）强化 IC 行为。判断是哪一个。
26. Recalibrating 建议 3：为 top 3 IC activities 创建刻意交接。列出你最常做、应由 PM 拥有的三件事；每件写下 “done well” 是什么，与 PM 谈接管，然后在他们挣扎时不要救。通过失败教练就是工作。
27. Recalibrating 建议 4：改变奖励循环。作为 PM 得到的 pat-on-the-back 不会作为 Director 到来；Director 成功更安静、更延迟。发现新信号：PM 独自完成困难利益相关者对话、团队创建自己的 context cascade、你的 portfolio 决策在压力下成立。
28. Recalibrating 建议 5：如果此模式在 1–2 年已根深蒂固，考虑该角色是否合适。有些作为 senior IC 或 Principal PM 更快乐有效；这不是失败，是自知。IC 路径合法；不匹配是留在 Director 角色却像 PM 运作。
29. 最终交付 3–5 条编号、针对性建议，而非通用领导力建议；让用户选择编号深入，或问具体问题。
30. 避免 Pitfall 1：不要把 preparation 当 checklist。若你问“what do I need to do to get promoted?”并像任务一样逐项完成，你会优化 readiness 表象而非建立真实肌肉；修复是用本 advisor 找出对你情况最重要的 1–2 个行为改变，而非全面发展计划。
31. 避免 Pitfall 2：不要错误识别你的 situation。若你实际在 active interview 却选 preparing，或已在职 18 个月却选 newly landed，你会得到错误校准的教练；修复是诚实面对你实际所在，而非你希望所在。
32. 避免 Pitfall 3：不要寻找 permission。若你问本 advisor 是否“ready”，记住没有 readiness test；transition 是决定而非 graduation；修复是用本技能识别对你最具体最难的点以及如何应对，而不是拿 pass/fail verdict。
33. 如需完整端到端交互示例，参考 examples/conversation-flow.md。

适用边界 · 注意事项

• 不适用于只想获得“是否准备好晋升”的 pass/fail 结论的人；该技能认为过渡是决定而非毕业。
• 不适用于不能诚实识别自己处于 preparing、interviewing、landed、recalibrating 哪个阶段的人；阶段误判会导致建议校准错误。
• 不适用于想要通用领导力建议或完整发展清单的人；它聚焦你具体最难的行为变化，而非全面 checklist。